Een zorginstelling in het zuiden van Nederland wilde met het implementeren van Zelfsturende Teams een effectiviteit slag maken voor de duurzame inzet van hun zorgpersoneel. Door autonome, 'zelforganiserende' werkeenheden te creëren dacht men antwoord te kunnen bieden aan een steeds grillig wordende omgeving en een aantrekkelijke werkgever te worden in een krimpende arbeidsmarkt.

De organisatie had een sterk ontwikkeld medezeggenschapsoverleg en het was dan ook de gewoonte om deze beleidsintentie al in een vroeg stadium te agenderen op het overleg met de OR. Zo werd er stapsgewijs gewerkt naar een breed-gedragen beleid- en implementatieplan. De formele besluitvorming ( in de vorm van het wettelijk adviesrecht van de OR) werd vlot doorlopen en zowel bestuur als OR waren zeer tevreden over de output van het overleg.

Na de implementatie van de Zelfsturende Teams bleek al snel dat er allerlei problemen ontstonden die niet aan de voorkant waren voorspeld. Zo ontstonden er grote verschillen in de wijze waarop de Zelfsturende Teams invulling gaven aan leiderschap, planningen en beoordelingen. Deze pluriformiteit was een doorn in het oog van de OR die juist had ingezet op uniformiteit en gelijkheid. Dit leidde tot een oplopend conflict in het overleg met het bestuur en een verstarring van de overlegcultuur.